TUGAS MANAJEMEN DAN EVALUASI KINERJA

TUGAS MANAJEMEN DAN

EVALUASI KINERJA

Dosen : Prof. Dr. Payaman J. Simanjuntak

Nama           :  MARSELUS TH. G. TAPOBALI

Kelas            :  B

Semester    : II

UNIVERSITAS WIDYA MANDIRA KUPANG Program Pasca Sarjana

Kupang  2019

Bab 2 Perencanaan Kinerja.

 Nomor 1: Perencanaan kinerja merupakan tahap awal dari siklus menejemen kinerja, mulai dari perumusan visi dan misi perusahaan, tugas pokok dan struktur organisasi, hingga uraian jabatan, sasaran kinerja dan renana tindakan kinerja.

Penjelasan :

            Siklus manajemen merupakan suatu istilah yang digunakan pada proses perencanaan dan pengelolaan proyek atau program dari suatu lembaga atau perusahaan. Siklus manajemen dapat diartikan sebagai suatu proses rangkaian dari semua fungsi manajemen yang saling berkesinambungan satu sama lain. Meskipun tiap fungsi manajemen dapat diidentifikasi dari segi aktivitas dan tujuan secara terpisah, akan tetapi dalam pelaksanaannya tiap fungsi manajemen tersebut tidak dapat dipisahkan. Setiap tahap dari siklus tersebut menuntun ke tahap berikutnya. Di bawah ini merupakan bentuk siklus manajemen :

Adapun tahap yang berkesinambungan dalam siklus manajemen adalah sebagai berikut :

1. Planning

Tahap awal yang harus dilakukan adalah merencanakan suatu program yang ingin dicapai oleh suatu lembaga atau perusahaan.

2. Organizing

Tahap kedua merupakan pengorganisasian. Pada tahap ini seorang manajer lebih banyak berperan karena pada tahap ini dibutuhkan sosok manajer sebagai seorang leader yang mengorganisir anak buahnya.

3. Actuating

Tahap ketiga merupakan aplikasi atau pelaksanaan dari berbagai planning yang sudah di organizing. Pada tahap ini tiap individu melaksanakan tugas sesuai dengan posisinya. Tanggung jawab dari setiap individu diperlukan dalam tahap ini.

4. Controlling

Menurut Tripathi and Reddy, Principle of Management (2006) Definisi controlling adalah :

“Controlling means that managers attempt to ensure that there is no deviation from the norm and plan.”

Dari kutipan tersebut dapat diketahui bahwa, Control disini dimaksudkan untuk membandingkan rencana (plan) dengan hasil (result). Hal tersebut dimaksudkan agar hasil yang diperoleh tidak jauh menyimpang dari apa yang telah direncanakan. Jika rencana yang diperoleh sudah sesuai atau tidak terdapat penyimpangan maka, siklus dapat dilanjutkan dengan membentuk planning yang baru.

            Dilihat dari penjelasan diatas, dapat diketahui bahwa siklus manajemen senantiasa berputar secara berulang. Pada tiap tahap siklus saling berkesinambungan antara satu dengan yang lain. Setelah tahap controlling tahap selanjutnya kembali ke tahap planning, begitu pun seterusnya. Dan apabila terdapat hambatan maka tugas seorang manajerlah yang harus mengevaluasi segera. Agar misi dan tujuan yang diinginkan dapat tercapai.

Menetapkan Sasaran Dan Metode Pengukuran Kinerja

Seringkali bagian yang paling sulit dari tahap perencanaan kinerja adalah menemukan bahasa yang tepat dan jelas untuk menggambarkan sasaran kinerja dan indikator keberhasilannya.

Manajer perlu memastikan bahwa sasaran kinerja telah mencakup berbagai tugas yang dilakukan oleh karyawan, terutama yang tugas sehari-hari yang memakan waktu tetapi sering diabaikan sebagai prestasi yang signifikan.

Kriteria sasaran kinerja yang baik setidaknya harus memenuhi kriteria SMART sebagai berikut:

a. Spesifik

Tentukan dengan jelas apa yang harus dilakukan, kapan harus dilakukan, siapa saja yang bertanggung jawab dan berapa banyak pekerjaan yang harus diselesaikan.

b. Measurable

Mengajukan pertanyaan seperti: Berapa banyak? Kapan suatu pekerjaan harus diselesaikan? Serta beberapa ukuran-ukuran lain dapat digunakan jika memungkinkan, misalnya, kuantitas, kualitas, kerangka waktu dan biaya.

c. Attainable

Pastikan bahwa sasaran kinerja yang akan dicapai sangat realistis tapi challenging untuk dicapai. Pertimbangankan kemampuan dan kapasitas karyawan, disamping sasaran kinerja yang .

d. Realistis

Kebutuhan Tujuan harus sesuai dengan tingkat kompleksitas dengan pengalaman karyawan dan kemampuan dan tidak ada pasukan diatasi luar kendali karyawan harus menghambat pencapaiannya.harus diselesaikan.

e. Time-Bound

Perjelas di awal target waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, Dalam banyak kasus, tujuan akan diselesaikan pada akhir periode penilaian kinerja. Hal ini tidak tepat karena penyelesaian pekerjaan dipengaruhi beberapa factor. Misalnya, apabila ada mesin baru yang akan datang pada pertengahan tahun, maka kesiapan orang (sasaran kinerja) harus siap pada saat itu.

Perencanaan kinerja merupakan awal dalam siklus manajemen kinerja. Perencanaan kinerja yang baik, menjadi kunci dalam pengelolaan kinerja karyawan.

Bab 3 Analisis Jabatan.

 Nomor 4: Analisis jabatan memberikan dua rumusan penting untuk melakukan evaluasi kinerja. Hasil evaluasi kinerja perlu ditindaklanjuti dengan rencana dan pembinaan karier serta program pendidikan dan pelatihan.

Penjelasan :

            Metode Analisis Jabatan

Analisis jabatan dapat dilakukan dengan menggunakan 4 jenis metode, yaitu :

1. Metode Benchmarking

Metode benchmarking adalah memilih satu perusahaan yang diambil sebagai acuan atau contoh untuk ditiru. Terutama untuk perusahaan yang berdiri, biasanya dipilih satu perusahaan sebagai acuan, sehingga struktur organisasi, struktur jabatan dan uraian jabatan disusun seperti di perusahaan contoh dengan atau tanpa penyesuian. Misalnya untuk mendirikan satu universitas swasta yang baru, dapat memilih dan mencontoh struktur organisasi dan jabatan di universitas lain yang dianggap cukup baik.

2. Metode Studi Organisasi

Metode studi organisasi adalah penyusunan struktur organisasi dan jabatan berdasarkan visi, misi, tujuan dan tugas pokok  organisasi, yang kemudian diurai menjadi tugas pokok dan fungsi-fungsi unit organisasi, hingga rumusan uraian jabatan dan syarat jabatan.

Dari hasil analisis tersebut dapat diketahui antara lain :

·         Uraian jabatan atau pekerjaan yang tumpang tindih yang dilakukan dua jabatan atau lebih;

·         Uraian jabatan atau pekerjaan yang tidak dilakukan oleh siapa-siapa;

·         Keseimbangan beban kerja antar unit-unit yang ada, dan antar pekerja di satu unit.

3. Metode Pengamatan

Metode pengamatan atau observasi adalah dengan mengamati setiap orang yang melaksanakan pekerjaannya setiap hari. Metode pengamatan dilakukan pada organisasi yang sudah ada dan sedang berlangsung. Sebelum melakukan pengamatan, tim atau orang yang melakukan analisis jabatan perlu melakukan persiapan-persiapan sebagai berikut:

a. Menghimpun informasi tentang struktur organisasi dan struktur jabatan yang ada;

b. Sasaran atau hasil yang diharapkan dari setiap unit organisasi;

c. Uraian jabatan dari setiap orang pada jabatannya;

d. Daftar isian atau kuesioner yang diminta untuk diisi setiap orang untuk memperoleh informasi tambahan antara lain mengenai waktu yang digunakan untuk melakukan pekerjaan setiap hari dan setiap minggu, pekerjaan lain yang dilakukan atas penugasan pimpinan, persepsi tentang kecocokan kualifikasi dan syarat jabatan, persepsi tentang beban dan volume kerja, dan lain-lain

4. Metode Kombinasi

Metode kombinasi adalah perpaduan metode benchmarking dengan metode studi oragnisasi dan atau metode pengamatan. Metode benchmarking memberikan struktur organisasi dan jabatan serta rumusan uraian jabatan dan syarat jabatan yang ideal. Studi organisasi memberikan deskripsi struktur organisasi dan jabatan serta uraian jabatan dan syarat jabatan yang dalam kenyataan. Dengan membandingkan kedua hal itu, dapat disusun rencana penyempurnaan dengan memperhatikan pertimbangan-pertimbangan yang lain.

ANALISIS JABATAN UNTUK EVALUASI KERJA

Dari uraian analisis jabatan dan contoh-contoh yang diberikan di atas, setiap orang harus mempunyai hasil kerja dan uraian jabatan atau rumusan tugas-tugas yang jelas. Kedua unsur tersebut sangat dibutuhkan sebagai tolok ukur dalam melakukan evaluasi kinerja bagi setiap orang yang memangku jabatan tertentu. Sebagaimana diuraikan di atas, melalui analisis jabatan dapat dirumuskan sasaran, target, atau hasil yang akan dicapai oleh setiap organisasi dan unit atau bagian-bagian organisasi, hingga hasil kerja yang harus dicapai oleh setiap orang dalam kurun waktu tertentu. Hasil kerja tersebut dapat berwujud non fisik seperti rumusan kebijakan, rencana, laporan atau dokumen. Hasil kerja atau sasaran yang harus dicapai dapat terdiri dari satu macam dan dapat terdiri dari dua macam atau lebih. Bila lebih dari satu macam, maka tiap hasil kerja perlu diberikan bobot berdasarkan perkiraan nilai atau makna dari masing-masing hasil kerja.

Disamping hasil kerja, uraian jabatan dapat juga dipergunakan sebagai tolok ukur kinerja. Uraian jabatan mencerminkan semua kegiatan yang secara rutin harus dilaksanakan. Bila semua uraian jabatan dilaksanakan dengan baik berarti hasil kerja pejabat yang bersangkutan akan menjadi optimal. Oleh sebab itu, uraian jabatan dapat dipergunakan sebagai indikator tolok ukur kinerja. Uraian jabatan biasanya terdiri dari lebih dari satu kegiatan. Oleh sebab itu masing-masing uraian jabatan berdasarkan pentingnya atau peranannya dalam pencapaian hasil kerja akhir, dapat diberikan bobot indeks yang berbeda.

Bab 5 Evaluasi Kinerja.

 Nomor 4: Evaluasi kinerja membutuhkan system pendukung seperti analisis jabatan, urauian jabatan, standar atau tolak ukur kinerja, pengukran kinerja pengambangan SDM dan karier.

Penjelasan :

             Pelatihan merupakan bagian dari investasi SDM (human investment)

Untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja, dan dengan demikian meningkatkan kinerja karyawan. Program pelatihan justru sangat diperlukan untuk melengkapi atau kompensasi atas rendahnya tingkat pendidikan dan rendahnya kualitas pendidikan para pekerja di Indonesia sekarang ini. Namun, para pekerja jarang mengikuti pelatihan karena biaya pelatihan memamng mahal. Para pengusaha pada umumnya juga enggan mengeluarkan biaya untuk melatih pekerjanya. Mereka sering khawatir, pekerja yang sudah ahli dan terampil setelah mengikukti pelatihan akan dibajak oleh pengusaha lain dengan sedikit menaikkan upah. Kekhawatiran seperti itu pada dasarnya dapat diatasi dengan membuat perjanjian bahwa setelah mengikuti pendidikan atau pelatihan tertentu, pekerja harus bekerja pada perusahaan selama beberapa tahun tertentu. Bila pekerja meninggalkan perusahaan sebelum batas waktu yang dijanjikan, dia atau perusahaan baru tempat dia bekerja harus membayar ganti rugi secara proporsional. Sesuai dengan kondisi di atas manajemen perlu menciptakan system kerja yang membuka kesempatan bahkan mendorong setiap pekerja meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerjanya melalui

pengalaman-pengalaman kerja, tenaga-tenaga supervisi, penyediaan pedoman kerja, pelatihan pemagangan, dan berbagai latihan kerja lainnya.

MEMBANGUN MOTIVASI DAN ETOS KERJA PRIBADI

Motivasi kerja merupakan daya dorong seseorang untuk melakukan pekerjaan tertentu. Etos kerja merupakan kadar komitmen dan semangat melakukan suatu pekerjaan yang didasari oleh pandangan seseorang tersebut atas makna pekerjaan dimaksud. Motivasi seseorang untuk melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh dipengaruhi oleh latar belakangnya, sikap pribadinya dan harapanharapannya. Latar belakang kehidupan keluarga, bertetangga dan bermasyarakat dapat mempengaruhi kesediaan seseorang untuk

bekerja keras, bertanggungjawab, bekerjasama saling mendukung atau bekerja merasa terpaksa dan mau menang sendiri. Latar belakang kehidupan dapat mempengaruhi sikap pribadi seseorang menjadi penyabar atau bertempramen tinggi, pemaaf atau pendendam.

Kadar motivasi kerja seseorang sangat tergantung pada dua hal, pertama, pandangan seseorang tersebut atas makna atau arti suatu pekerjaan atau pekerjaan tertentu. Kedua, rangsangan dari luar yang membuat seseorang tertarik atau bersedia melakukan pekerjaan dimaksud. Berdasarkan tingkat kesadaran seseorang atas makna suatu pekerjaan, etos kerja dapat digolongkan pada 7 tahapan yaitu yang memandang pekerjaan sebagai :

a. Sumber penghasilan,

b. Kebutuhan hidup

c. Sarana atau kesempatan meraih pengalaman kerja, kemampuan dan keahlian,

d. Tempat mengembangkan karier,

e. Aktualisasi diri,

f. Ibadah,

g. Panggilan dan amanah.

Dapat disimpulkan bahwa etos atau motivasi kerja dan dengan demikian kinerja setiap pekerja dapat terus menerus ditingkatkan dengan menyadarkan para pekerja bahwa :

a. Penghasilan dapat ditingkatkan hanya melalui peningkatan kinerja;

b. Setiap pekerjaan yang dimiliki harus terus dipelihara dan ditekuni bukan saja sebagai sumber penghasilan akan tetapi juga sebagai kebutuhan psikhologis, sarana meningkatkan

kompetensi kerja, kesempatan mengembangkan karier dan aktualisasi diri;

c. Dengan meningkatkan kinerja, pekerja telah memberikan kontribusi optimalnya dalam pemenuhan kepentingan para stakeholders;

d. Peningkatan kinerja juga menyenangkan hatu Tuhan dan Tuhan akan memberkati usahanya.

DUKUNGAN ORGANISASI

Kinerja setiap pekerja, dan dengan demikian juga kinerja unit-unit kerja dan kinerja perusahaan dapat ditingkatkan melalui dukungan organisasi.

DUKUNGAN MANAJEMEN

Peranan manajemen sangat penting dan dominan dalam peningkatan kinerja karyawan, baik dalam meningkatkan kompetensi dan motivasi kerja karyawan, maupun dalam membangun membangun sistem kerja yang efektif dan menciptakan kondisi dan suasana kerja yang harmonis, aman dan menyenangkan.

Pertama, manajemen sebagai pemimpin harus mampu membangun dan meningkatkan motivasi dan etos kerja karyawan, yaitu dengan menumbuhkan kesadaran setiap pekerja bahwa pekerjaan itu sangat penting bagi dirinya bukan saja sebagai sumber penghasilan, akan tetapi juga untuk meningkatkan kompetensi kerja, membangun karier dan aktualisasi diri, serta sebagai ibadah dan amanah .

Kedua, dalam rangka mendorong motivasi dan etos kerja karyawan, manajemen perlu menunjukan bahwa pekerja memang dibutuhkan oleh perusahaan dan memberi kepastian

kelangsungan kerja, bahwa pekerja tidak akan diberhentikan sewaktu-waktu atau begitu saja.

Ketiga, manajemen perlu mengupayakan pemberian upah yang adil dalam arti sebanding dengan kinerja atau nilai kontribusi yang diberikan pekerja kepada perusahaan dan tidak diskriminatif terhadaap upah pekerja yang lain. Perlakuan menganak emaskan seseorang dan menganak tirikan yang lain atas dasar suka dan tidak suka, akan menurunkan semangat dan motivasi kerja semua karyawan secara keseluruhan.

Keempat, manajemen atau pemimpin perlu menuntun setiap pekerja memahami tugas dan uraian jabatannya, wujud hasil yang akan dicapai, serta bagaimana cara mencapainya, sehingga setiap pekerja terampil dan kompeten dalam melaksanakan tugasnya.

Kelima, manajemen perlu menyusun sistem dan jalur pengembangan karier serta kriteria dan syarat jabatan yang jelas yang diinformasikan kepada seluruh pekerja, sehingga setiap

pekerja dapat secara terbuka mempersiapkan diri dan berkompetensi memenuhi persyaratan untuk menduduki jabatan pilihan yang lebih tinggi.

Keenam, manajemen sebagai pemimpin harus mampu memberdayakan setiap pekerja, mengenali dan mengoptimalkan pendayagunaan potensi atau keunggulan setiap pekerja, serta mendukung kelemahan dan kekurangan pekerja, sehingga setiap pekerja termotivasi menunjukan keunggulannya masing-masing baik dalam pelaksanaan tugas-tugas rutinnya maupun memberikan temuan baru yang sangat bermanfaat bagi perusahaan serta dalam mencapai puncak karier.

Ketujuh, manajemen sebagai pemimpin harus menunjukan keteladanan baik dalam motivasi diri maupun dalam memberlakukan pekerjaan sebagai ibadah, panggilan dan amanah.

TUGAS PERENCANAAN SDM

TUGAS PERENCANAAN SDM

Dosen : Prof. Dr. Payaman J. Simanjuntak

Nama           :  MARSELUS TH. G. TAPOBALI

Kelas            :  B

Semester    : II

UNIVERSITAS WIDYA MANDIRA KUPANG Program Pasca Sarjana

Kupang  2019

Bab 1 Perencanaan SDM.

 Nomor 1: Perencanaan SDM mencakup dua aspek yaitu penyusunan rencana memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja dan rencana pendayagunaan SDM.

Penjelasan :

            Manajemen sumber daya manusia secara sederhana didefinisikan sebagai mengelola sumber daya manusia, merupakan satu gerakan pengakuan terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang potensial, yang perlu dikembangkan sedemikian rupa sehingga mampu memberikan kontribusi yang yang maksimal bagi organisasi dan bagi pengembangan dirinya.

Dalam manajemen sumberdaya manusia, yang dikelola adalah orang-orang  atau sumber daya manusia. Prinsip  MSDM  adalah  menempatkan  orang  yang  tepat  pada  jabatan atau pekerjaan yang tepat, karena :

(a)   Tiap jabatan atau pekerjaan mempunyai kondisi dan beban kerja yang berbeda. Dandengan demikian memerlukan persyaratan pelaksana yang berbeda;

(b)  Tiap orang mempunyai latarbelakang dan kemampuan yang berbeda untuk melakukan pekerjaan tertentu.Dengan demikian, melalui kegiatan analisis jabatan, setiap jabatan atau pekerjaan perludilengkapi dengan informasi antara lain mengenai:a.Tujuan atau sasaran yang akan dicapai

(c)   Tugas dan kegiatan yang akan dilakukan

(d)  Peralatan  kerja  yang diperlukan.

(e)   Persyaratan  jabatan  baik  fisik  (umur   dan  kondisi  kesehatan),  maupun  kualitas (pendidikan, latihan, pengalaman kerja) serta sikap mental.

Perencanaan SDM dapat bersifat makro dan mikro. Perencanaan SDM makro dan mikro mempunyai prinsip yang sama yaitu penyusunan perkiraan kebutuhan dan perkiraan penyediaan tenaga untuk jangka waktu perencanaan. Perkiraan ini disusun berdasarkan pengalaman masa lampau, keadaan sekarang serta rencana kerja dan kecenderunn masa depan.

Pendekatan perencanaan SDM meliputi tahapan, sebagai berikut :

1.1.             Perkiraan dan perencanaan kebutuhan SDM;

Setiap perusahaan pada dasarnya setiap tahun atau dalam periode tertentu menghadapi perubahan kebutuhan pegawai yaitu kebutuhan merekrut pegawai baru atau menambah pegawai, atau terpaksa mengurangi pegawai. Perubahan kebutuhan tersebut dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal dan faktor internal organisasi.

a.       Faktor eksternal :

Faktor eksternal misalnya perubahan struktur ekonomi, perubahan kebijakan pemerintah, perubahan teknologi, perubahan kekuatan para pesaing, dan perubahan selera masyarakat.

b.       Faktor Internal :

Setiap pemimpin cenderung untuk mencari momentum yang tepat memperluas usaha dan atau membentuk usaha baru, baik dalam rangka memperkuat usaha lama, maupun dalam rangka memperkecil resiko bisnis dan dengan demikian meningkatkan keuntungan. Setiap perluasan usaha dan pendirian usaha baru, selalu membutuhkan tambahan pegawai. Dalam hal-hal tertentu, perusahaan terpaksa mengurangi kegiatan yang dianggap merugikan. Pengurangan kegiatan bisnis tersebut akan berdampak pengurangan pegawai.

c.       Memperkirakan Kebutuhan SDM :

Kebutuhan SDM menggantikan pegawai pensiun, meninggal dunia dan karena pindah (PMP) didasarkan pada pengalaman beberapa tahun masa Iampau, pada umumnya berkisar antara 3-5 persen setahun. Dengan demikian untuk mempertahankan jumlah SDM yang sama, perusahaan perlu setiap tahun merekrut pegawai baru sekitar 3-5 persen dari jumlah pegawai.

Dalam rangka perluasan usaha atau pembukaan usaha baru, dapat digunakan beberapa pendekatan memperkirakan kebutuhan SDM, antara Iain :

-          Pertumbuhan Tetap

-          Proporsi tetap :

Misalkan satu Unit yang mempekerjakan 10 orang merencanakan perluasan usaha 40 persen. Berarti Unit tersebut perlu menambah pegawai :

40% X 10 orang = 4 orang

-          Studi Beban Kerja

Studi beban kerja atau work study dilakukan dengan menghitung beban kerja yang ada, dan menetapkan beban kerja atau standar beban kerja yang patut dilaksanakan oleh satu orang pekerja. Jumlah SDM yang dibutuhkan adalah jumlah beban kerja dibagi standar beban kerja per orang.

-          Analisis jabatan

Melalui analisis jabatan dapat disusun kebutuhan SDM di perusahaan menurut unit-unit organisasi dan kelompok jabatan. Rencana perluasan usaha dan atau pembentukan usaha baru diterjemahkan pada pola organisasi, struktur jabatan dan kebutuhan SDM untuk rencana unit organisasi dan kelompok jabatan dimaksud.

1.2.             Perkiraan dan perencanaan penyediaan;

Sumber utama penyediaan tenaga untuk mengisi lowongan di dalam organisasi adalah tenaga-tenaga yang sudah ada dan telah bekerja di dalam organisasi sendiri. Dengan demikian dalam rangka perencanaan SDM, perusahaan perlu menghimpun informasi yang lengkap mengenai :

-          Data kepegawaian

-          Data jabatan

-          Data penggajian

-          Pendayagunaan tenaga

1.3.             Analisis kekurangan dan atau kelebihan untuk setiap kategori;

1.4.             Rencana pemenuhan dari internal dengan dukungan rencana diklat;

1.5.             Rencana pemenuhan dari eksternal; dan

Rencana pengadaan tenaga dari luar perusahaan mencakup antara lain :

-          Rencana pengadaan atau rekrutmen setiap tahun untuk masing-masing kualifikasi, jenis dan tingkat pendidikan, serta tingkat keahlian.

-          Rencana pelaksanaan rekrutmen melalui ujian, psikotes, dan wawancara;

-          Rencana orientasi, latihan, magang;

-          Rencana penempatan.

1.6.             Umpan balik dan penyesuaian rencana

Bila rencana pengisian dari dalam dan dari luar ternyata sulit mencapai atau memenuhi kebutuhan, maka rencana usaha perlu ditinjau dan disesuaikan. Penyesuaian rencana dapat berupa penangguhan atau penundaan ekspansi usaha, penggunaan teknologi atau pemekaran usaha.

Demikian juga sebaliknya bila dipilih rencana pelangsingan unit organisasi sehingga beberapa unit organisasi mengurangi pekerja, sementara unit lain tidak mampu menampung mereka, maka rencana pelangsingan organisasi perlu ditinjau ulang.

           

Bab 3 Prinsip Analisis Jabatan.

 Nomor 2 : Syarat jabatan mecakup syarat fisik, kualitas, sikap mental dan syarat admistratif.

Penjelasan :

            Syarat Jabatan adalah syarat yang harus dipenuhi atau dimiliki oleh seseorang untuk menduduki suatu jabatan. Syarat jabatan merupakan tuntutan kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan keahlian atau ketrampilan kerja yang diidentifikasi dari pengetahuan kerja, pendidikan, pelatihan, pengalaman kerja serta kemampuan dari aspek psikologi dan kekuatan fisik.

a.       Syarat fisik :

Yang dimaksud dengan syarat fisik adalah upaya jasmani (physical effort) yang menonjol dan diperlukan untuk melakukan tugas-tugas jabatan. Upaya fisik ini ada bermacam – macam. Macam upaya fisik yang diperlukan untuk melakukan tugas jabatan tertentu, tercantum dalam buku panduan syarat jabatan. Untuk menghemat tempat dan penulisan , syarat fisik hanya dicantumkan dalam bentuk kode angka, misalnya 5 – Menginjak ; 16 – Menarik.

Dalam hal khusus untuk jabatan tertentu, beberapa perusahaan masih memberlakukan persyaratan fisik berupa umur, tinggi dan berat badan, serta upaya fisik berupa kesehatan, penampilan suara, dan lain-lain. Faktor umur dapat mempengaruhi keselamatan kerja dan kinerja. misalnya untuk mengisi jabatan-jabatan yang menuntut kemampuan dan sikap kedewasaan,  diperlukan pekerja  yang  cukup  dewasa  menurut  usia  fisik  dan  kejiwaan, misalnya supir angkutan umum, tenaga supervisi. Di lain pihak, jabatan yang menuntut presisi atau beban berat, sebaiknya bukan pekerja yang berusia relatif tua, seperti tukang las.

Dapat dipahami bila jabatan pramugari mempersyaratkan tinggi minimum dan berat badan. Untuk jabatan di bidang pemasaran dan  resepsionis mungkin  mempersyaratkan  penampilan. Jabatan pembawa acara mungkin akan mempertimbangkan warna dan volume suara. Khususnya   mengenai  jenis  kelamin,  tidak  boleh digunakan  sebagai suatupersyaratan jabatan, walaupun hampir senua supir angkutan umum misalnya terdiri dari laki-laki dan sebagian besar resepsionis adalah perempuan. Kecacatan tetap pada dasarnyatidak boleh digunakan sebagai persyaratan jabatan, kecuali untuk jabatan-jabatan tertentu. Dengan kata lain, penyandang cacat pada dasarnya harus diberi kesempatan seluas-luasnyauntuk mengisi jabatan, baik di lingkungan pemerintahan maupun di perusahaan.

b.      Syarat kualitas :

Syarat kualitas mencakup pengetahuan, keahlian dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu jabatan. Pengetahuan, keahlian dan ketrampilan kerja pada umumnyadiperoleh melalui pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja. Pendidikan dan pelatihan merupakan investasi sumberdaya manusia (human invesment)  yang dapat meningkatkan kemampuan dan ketrampilan kerja,  sehingga meningkatkan kemampuan dan ketrampilan kerja, sehingga meningkatkan kinerja orang  yang  bersangkutan. Pendidikan biasanya dilakukan dengan kurikulum  yang  berlaku,  diajarkan dalam  waktu  yang  relatif lama, untuk  membekali  seseorang   dengan dasar dasar pengetahuan umum.  Pelatihan  biasanya  dilakukan  dengan  dengan  kurikulum  yang disesuaikan dengan kebutuhan jabatan atau dunia kerja, diberikan dalam waktu yang relatif pendek, untuk membekali seseorang dengan ketrampilan kerja. Melakukan pekerjaan yang sama secara berulang-ulang dalam waktu yang lama pada umumnya membuat seseorang menjadi tambah fasih dan tambah cepat melakukan pekerjaan  dengan  kualitas  hasil  yang  lebih  baik. Demikian  juga  pengalaman melakukan  pekerjaan  di  jabatan  lain  yang  memiliki  beberapa kesamaan atau keterkaitan, dapat  meningkatkan  kinerja  seseorang. 

Dengan  kata lain,  pengalaman kerja  dalam satu jabatan dan jabatan lain yang terkait mempengaruhi kinerja seseorang. Semakin lama pengalaman kerja, semakin tinggi kinerja seseorang. Pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja dapat saling menambah dan dapat saling melengkapi. Tambahan pelatihan akan menambah kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki melalui pendidikan dan pelatihan sebelumnya. Tambahan pengalaman kerja akan menambah kemampuan dan ketrampilan kinerja yang telah dimiliki.  Di  lain  pihak,  kekurangan  pengetahuan dari masa pendidikan, dapat dilengkapi atau disubtitusi program pelatihan. Demikian juga tambahan pengelaman kerja  dapat  melengkapi  atau  mengsubtitusi kekurangan yang diperoleh daripendidikan atau pelatihan.

c.       Syarat sikap mental :

Syarat sikap mental mencakup kondisi bakat, temperamen dan minat. Sebagai akibat dari  pengalaman  hidup,  pengalaman  pendidikan  dan  pengalaman  pergaulan, seseorang  dapat  mengembangkan  bakat,  minat  serta  kebiasaan-kebiasaan tertentu yang lebih sesuai untuk mendukung pelaksanaan tugas dalam jabatan tertentu.

Syarat bakat mencerminkan kapasitas tertentu yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat diperkembangkan untuk mampu menjalankan tugas – tugas jabatan dengan baik. Macam – macam bakat dan definisinya tercantum dalam buku panduan tentang syarat jabatan. Untuk menghemat tempat dan penulisan, syarat bakat hanya dicantumkan dalam bentuk kode huruf. Misalnya , V – Bakat verbal ; N – Bakat hitung menghitung.

Yang dimaksud dengan syarat temperamen adalah sikap mental yang harus dilmiliki oleh seseorang agar bisa menyesuaikan diri terhadap tipe – tipe khusus yang berhubungan dengan situasi tugas. Macam-macam temperamen yang mungkin diperlukan untuk melaksanakan tugas- tugas dan definisinya. Untuk menghemat tempat dan penulisan , syarat temperamen hanya dicantumkan dalam bentuk kode huruf.

Misalnya : R – Situasi tugas yang mengandung resiko bahaya ;  K – situasi tugas yang kontinyu

Minat sebagai syarat jabatan adalah kecenderungan seseorang untuk tertarik atau senang dengan suatu macam pekerjaan atau tugas- tugas jabatan. Syarat ini penting karena menentukan apakah seseorang cocok untuk menduduki suatu jabatan dilihat dari segi minat. Untuk menghemat tempat dan penulisan, syarat minat hanya dicantumkan dalam bentuk kode angka arab dan huruf  kecil a atau b. Misalnya :  1a.  – minat untuk kegiatan berhubungan atau berurusan dengan benda – benda atau obyek – obyek ; 2b – Minat untuk kegiatan – kegiatan bersifat teknis.

d.      Syarat Administratif :

Syarat administratif mencakup alat bukti pribadi, antara lain menyangkut umur,pendidikan dan pelatihan yang ditempuh, pengalaman kerja, prestasi dan kinerja masalampau, pangkat, tingkat gaji yang pernah diterima di tempat lain, status perkawinan,anggota keluarga dan lain-lain.

Bab 6 Perencanaan Palatihan.

 Nomor 5: Uraikan bagaimana kita mengetahui kualitas suatu program pelatihan.

Penjelasan :

            Perkembangan bisnis dan persaingan antar organisasi dewasa ini bergerak dengan cepat dan dinamis. Program pelatihan dan pengembangan (training and development) sebagai bagian integral dariproses pengembangan SDM menjadi penting dan strategis dalam mendukung visi dan misi organisasi. Untuk menjamin kualitas penyelenggaraan program pelatihan, maka diperlukan suatu fungsi kontrol yang dikenal dengan evaluasi.

Evaluasi program latihan dan pengembangan ini diartikan sebagai penetapan criteria keberhasilan beserta tolak ukurnya. Suatu program latihan memang sangat perlu untuk dievaluir sebab dengan evaluasi akan diketahui seberapa banyak usaha latihan ini bisa mengubah perilaku dari peserta sesuai dengan yang diharapkan oleh pelatih dan perusahaan.

Evaluasi pelatihan memiliki fungsi sebagai pengendali proses dan hasil program pelatihan sehingga akan dapat dijamin suatu program pelatihan yang sistematis, efektif dan efisien. Evaluasi pelatihan merupakan suatu proses untuk mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam program pelatihan. Evaluasi pelatihan lebih difokuskan pada peninjauan kembali proses pelatihan dan menilai hasil pelatihan serta dampak pelatihan yang dikaitkan dengan kinerja SDM.

Evaluasi merupakan bagian yang sangat penting dari program pelatihan, mengingat telah banyak menghabiskan waktu, energi, serta biaya untuk pelaksanaannya. Agar pelatihan tidak sia-sia, suatu langkah evaluasi dan tindak lanjut dilakukan secara teratur. Evaluasi suatu program pelatihan diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap staf terjadi dan seberapa besar penerapannya dalam memberikan arti  atau pengaruh pada dirinya, kelompok dan organisasinya.

            Evaluasi setelah pelatihan pada tingkat perilaku dalam pekerjaan sangat penting, karena belum  tentu pengetahuan dan pengalaman pembelajaran yang diperoleh dapat diterapkan dalam pekerjaan, tetapi perilaku yang baik dalam pekerjaan merupakan gabungan dari pengetahuan, keterampilan dan sikap. Untuk mengetahui seberapa jauh peserta mengadakan perubahan perilaku dalam pekerjaan setelah mengikuti pelatihan, evaluasi hendaknya dilaksanakan oleh beberapa pihak, antara lain: peserta sendiri, atasan peserta, bawahan peserta, teman sekerja dan pasen serta masyarakat.

Salah satu tehnik evaluasi setelah pelatihan yang berhubungan dengan perilaku adalah pendekatan terhadap evaluasi, dengan 3 langkah evaluasi :

1.      Evaluasi oleh peserta segera setelah pelatihan dengan menggunakan daftar isian.

2.      Evaluasi oleh peserta 4 bulan setelah pelatihan dengan menggunakan daftar isian

3.   Evaluasi peserta dengan supervisornya 6 bulan setelah pelatihan dengan tehnik wawancara terpola dan pertanyaannya meliputi: tujuan pelatihan, metoda,isi dan pendapat mengenai penerapannya.

            Pelatihan mestilah di evaluasi dengan sistematis mendokumentasikan hasil-hasil pelatihan dari segi bagaimana sesungguhnya peserta pelatihan berperilaku kembali pada pekerjaan mereka dan relevansinya perilaku peserta pada tujuan-tujuan perusahaan. Dalam menilai manfaat atau kegunaan program pelatihan, perusahaan mencoba menjawab empat pertanyaan (Simamora, 1997) :

a.       Apakah terjadi perubahan ?

b.      Apakah perubahan disebabkan oleh pelatihan ?

c.  Apakah perubahan secara positif berkaitan dengan pencapaian tujuan-tujuan organisasional ?

d.      Apakah perubahan yang serupa terjadi pada partisipan yang baru dalam program pelatihan yang sama ?

Evaluasi membutuhkan adanya penilaian terhadap dampak program pelatihan pada perilaku sikap dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Adapun pengukuran efektifitas penilaian meliputi penilaian (Simamora, 1997) :

a.       Reaksi-reaksi yaitu bagaimana perasaan partisipan terhadap program.

b.      Belajar yaitu pengetahuan, keahlian, dan sikap-sikap yang diperoleh sebagai hasil dari pelatihan.

c.       Perilaku yaitu perubahan – perubahan yang terjadi pada pekerjaan sebagai akibat dari pelatihan.

d.      Hasil-hasil yaitu dampak pelatihan pada keseluruhan efektifitas organisasi atau pencapaian pada tujuan – tujuan organisasional.

Pengukuran reaksi dan belajar yang bersangkut paut dengan hasil-hasil program pelatihan saja disebut dengan kriteria internal. Pengukuran perilaku dan hasil-hasil yang mengindikasikan dampak pelatihan pada lingkungan pekerjaan disebut sebagai kriteria eksternal yaitu dukungan dari pihak manajemen memberi kesempatan peserta pelatihan mempraktekkan apa yang telah mereka peroleh dari pelatihan.

Adanya pengukuran efektifitas pelatihan yang telah dilaksanakan dapat disimpulkan bahwa evaluasi pelatihan baik mengenai program maupun instruktur/pelatih dapat menjadi umpan balik untuk pelatihan selanjutnya demikian pula dengan pembelajaran mereka apakah mereka mempelajari prinsipprinsip, ketrampilan, dan fakta-fakta yang seharusnya mereka pelajari. Selanjutnya dapat untuk mengetahui apakah perilaku peserta berubah karena program pelatihan atau bukan. Terakhir dengan melihat hasil dari pelatihan apakah sesuai dengan tujuan pelatihan yang ditetapkan.

Tugas Citra Digital - Dari Pak Ahmad Haidaroh

Soal : Carilah hasil output dengan menggunakan Lowpass Spatial Filtering!